Renseignements béninois : Pourquoi la réforme était urgente

La création de la Direction générale des services (Dgs) n’est pas un acte de communication. Elle répond à une pression réelle : la dégradation accélérée du contexte sécuritaire régional et l’inadéquation croissante d’un appareil de renseignement conçu pour un autre monde. Analyse d’une réforme nécessaire, à l’heure où le Bénin affronte des menaces sans précédent dans son histoire postcoloniale.

Depuis 2019, le Bénin n’est plus à l’abri. La tentative d’incursion djihadiste dans le parc national de la Pendjari cette année-là a marqué les esprits et brutalement rappelé une vérité que beaucoup préféraient ignorer : la frontière entre l’espace sahélien, théâtre de conflits armés depuis une décennie, et le Bénin, pays côtier longtemps épargné, n’est pas une muraille. C’est une ligne sur une carte, poreuse, traversée chaque jour par des hommes, des marchandises, des animaux et, désormais, des combattants.

Depuis, les incidents se sont multipliés. Des attaques contre des positions militaires dans l’Atacora, des enlèvements de touristes dans les réserves fauniques, des affrontements sporadiques dans les zones frontalières avec le Burkina-Faso. Chaque incident a révélé, plus ou moins clairement, des lacunes dans la capacité de l’État à anticiper, à détecter et à réagir avant que la menace ne se matérialise.

Le renseignement était, trop souvent, en retard.

Or, jusqu’à la création de la DGS, le Bénin fonctionnait avec un service de renseignement conçu à une autre époque, pour des réalités de l’époque. La DSLD avait été structurée pour répondre aux priorités de la période post-indépendance : surveillance de l’opposition interne, détection des complots militaires, gestion des relations avec les services partenaires dans un contexte de guerre froide. Ces missions ne sont pas sans pertinence aujourd’hui, mais elles ne constituent qu’une fraction des besoins réels d’un État confronté à une menace asymétrique transfrontalière.

Produire son propre renseignement pour exister stratégiquement

Le contre-terrorisme exige des compétences spécifiques que les services généralistes n’ont pas spontanément. Il faut des analystes formés à décrypter les idéologies djihadistes, à cartographier les réseaux de recrutement, à suivre les flux financiers qui alimentent les groupes armés. Il faut des capacités de collecte technique (écoutes, surveillance électronique, exploitation des sources ouvertes numériques) que les structures héritées des années 1970 et 1980 ne maîtrisent pas. Il faut enfin des mécanismes de coordination avec les forces de sécurité intérieure et les armées pour transformer l’information en action.

La réforme crée une structure à géométrie variable, capable de déployer des compartiments spécialisés selon la nature de la menace. C’est le modèle adopté par la plupart des services de renseignement modernes depuis les attentats du 11 septembre 2001 : une direction générale qui centralise l’analyse stratégique et coordonne des unités thématiques aux compétences précises, chacune travaillant dans son domaine avec des méthodes et des outils adaptés. La Dgsi française, le Scrs canadien, le Nis sud-africain fonctionnent sur cette logique. La Dgs béninoise s’en inspire.

Le deuxième enjeu est diplomatique au sens large. Le Bénin cherche à peser dans les forums sécuritaires régionaux : Processus d’Accra, coopération avec les services français, américains, marocains et ghanéens, contribution aux mécanismes d’alerte précoce de la Cedeao. Pour être pris au sérieux dans ces enceintes, il faut présenter des interlocuteurs crédibles, des structures lisibles et une capacité d’analyse autonome. Un service qui se contente de relayer les informations fournies par ses partenaires, sans produire de renseignements propres, n’est pas un partenaire ; c’est un client. La Dgs vise clairement à changer ce rapport.

Il faut néanmoins tempérer l’enthousiasme que toute réforme de ce type peut susciter. La qualité d’un service de renseignement dépend moins de son organigramme que de ses hommes, de ses budgets, de ses infrastructures techniques et de sa culture professionnelle. Ces transformations-là ne se décrètent pas. Elles se construisent lentement, dans la durée, par la formation, le recrutement de talents et l’accumulation d’expériences opérationnelles. La réforme institutionnelle est une condition nécessaire, pas suffisante. Elle ouvre un espace. C’est ce qu’on y mettra qui déterminera le résultat.

Abdourhamane Touré